АССОЦИАЦИЯ СИБИРСКИХ И ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫХ ГОРОДОВ
 

Подписка на новости

 
 

Расширенный поиск новостей

Контакты

Пресс-служба АСДГ

Телефон:(383) 223-85-00

E-mail: press@asdg.ru

Руководитель

Малов Кирилл Владимирович

Южно-Сахалинск. В городе пилотируется технология системной цифровизации «Росатома»

10.02.2021
Бессистемная цифровизация не поможет, а только усугубит городские проблемы. Чтобы этого избежать, в «Росатоме» придумали и уже внедрили в нескольких городах методологию бережливого умного города — Lean Smart City.
Задача:
Помочь муниципалитетам в регионах подготовиться к цифровизации и провести ее максимально эффективно — оптимизировать рутинные процессы и разгрузить сотрудников, сэкономив бюджет.
Предпосылки и мотивация
У большинства малых и средних российских городов схожие проблемы и задачи. Сокращается численность населения, не хватает муниципального бюджета, инфраструктура и сервисы устаревают, а качество управления вызывает у жителей нарекания.
Такие проблемы частично решают с помощью цифровых технологий. Но бездумная цифровизация только усугубит положение и породит новые сложности, — считают в компании «Русатом Инфраструктурные решения». Если наводнить город IT-устройствами (Internet of Things — интернет вещей), установить современное ПО, внедрить искусственный интеллект и другие новации, цифровизация сама собой не случится.
«Инструменты цифровизации бессмысленны, если не отвечают реальным приоритетам муниципалитета, не интегрированы в процессную модель конкретного исполнительного органа и не учитывают функциональные потребности всех участников процесса, в том числе жителей», — говорит руководитель проекта LSC РИР Дмитрий Гришин.
Вот один из примеров бессмысленной цифровизации. Средний российский город страдает от подтоплений каждую весну. Зимой выпадает много снега, а когда он начинает таять, ливневка не справляется. Чтобы минимизировать риски подтопления, муниципалитет закупает специальные датчики. Их устанавливают в системе ливневой канализации, чтобы они подали сигнал при угрозе подтоплений.
Два года зима была малоснежной, на третий снега выпадает много и весной город опять заливает. Начинают выяснять, почему датчики не сработали. Оказывается, что в какой-то момент город перестал платить оператору за сигнал сотовой связи. Использование датчиков не включили в муниципальные процессы и не закрепили на уровне регламентов, поэтому умные устройства превратились в бесполезные железки.
Другой пример из среднего российского города — предрейсовый осмотр. В муниципальном транспортном предприятии каждый день проводят предрейсовый осмотр: проводят медосмотр, подписывают путевые листы и другие документы. Все происходит в моменте — в одном месте собирается около 200 человек. Отлаженный процесс шел быстро, но его решили изменить — установили медицинского робота, чтобы проводить медосмотр автоматически. Проблема в том, что на одного человека роботу требуется от трех до пяти минут. Если умножим 200 человек на четыре минуты в среднем, по последний работник уйдет в рейс через 13 часов. Робота почти не используют, потому что при закупке и внедрении никто не подумал, как инновация повлияет на рабочий процесс.
Распространенные проблемы городов
Во многих городах не могут провести цифровизацию и получить от нее максимальный эффект по нескольким причинам.
Сотрудники муниципалитетов перегружены. Городские сервисы стали общедоступными. Количество обращений граждан растет в геометрической прогрессии. Растут требования контролирующих органов, региональных и федеральных ведомств. А численность персонала остается прежней. На каждого сотрудника приходится все больше писем, заявок и обращений.
Командам на местах не хватает компетенций. Муниципалитетам нужны специалисты, которые умеют оптимизировать процессы и работать с системной архитектурой. Люди с такими навыками стоят дорого, поэтому большинство муниципалитетов не могут себе их позволить.
Цифровой зоопарк. Набор ИТ-систем на местах формировали исторически. Закупали локальные решения, ставили региональные и федеральные решения по указанию сверху. Из-за этого многие системы не стыкуются между собой. Только у 10 процентов из них работоспособные программные интерфейсы (API) для интеграции и сбора данных. Во многих муниципалитетах, где работала РИР, насчитывалось не менее 50 никак не связанных между собой информационных систем.
«Программные интерфейсы для беспрепятственного обращения к данным и функциям нужно тестировать при приемке, а этого не делают. В итоге 90 процнтов муниципалитетов вообще не имеют этого интерфейса, а оставшиеся 10 процентов — нерабочие. Пример из практики. Один из вендоров градостроительных систем берет существенную плату за доступ к своему API, которое при этом еще и покрывает нужные функции на 10 процентов от всей функциональности системы. Альтернатива — интеграционная разработка, чтобы мониторить и забирать данные на уровне баз данных, но это еще дороже и сложнее», — говорит Дмитрий Гришин.
Решение
Чтобы преодолеть существующие барьеры, в «Русатом Инфраструктурные решения» создали методологию Lean Smart City — бережливый умный город. Она рассматривает цифровизацию управления уже как финальную точку. Сначала муниципалитет должен проанализировать все процессы, эффективно их выстроить и только потом перевести в цифровой формат. Все важные ИТ-системы муниципалитета параллельно объединяют на базе интеграционной платформы, которая помогает создать единую цифровую среду.
Реализация
Внедрение Lean Smart City Росатом начал с городов своего присутствия — первым муниципалитетом стал закрытый город Саров. Затем методологию внедрили в других «атомных» городах, а крупным проектом 2020 года стал Южно-Сахалинск, где команда РИР совместно с администрацией подготовили муниципалитет к к цифровой трансформации.
Работа по методологии LSC состоит из нескольких этапов:
1. Создать процессную модель муниципалитета.В Южно-Сахалинске специалисты компании описали все муниципальные функции, которые исполняют на местном уровне с помощью опросов и анкетирования сотрудников. Аналитики смоделировали 1249 рабочих операций и ежедневных рутинных процедур сотрудников — муниципальные услуги, формирование отчетов, обработку обращений и поручений. Это помогло рассмотреть работу муниципалитета с разных ракурсов, а главное — выделить направления для цифровой трансформации в первую очередь. «Анализ процедур помог оценить скорость процессов и их себестоимость. Опираясь на эти данные, муниципалитет может принять обоснованное решение о том, какие процессы нужно перевести в цифру в первую очередь, какой будет экономический эффект и как быстро окупятся эти вложения», — отмечает Дмитрий Гришин.
2. Обучить сотрудников муниципалитета. Одна из ключевых задач в рамках цифровой трансформации — развитие внутренних компетенций. Так люди смогут продолжать работу, когда внешний консультант закончит обучение. Сотрудники муниципалитета должны самостоятельно продолжать цифровую трансформацию, оставляя подрядчикам только самые технологические направления, где их компетенций недостаточно.
3. Создать образцовые процессы и перевести их в цифровой формат. На основе анализа рабочих процедур в нотации BPMN (графические диаграммы процессов в программе Business Studio) составляют целевую модель каждого процесса, который нужно перевести в цифру. На этом этапе исключают потери времени, простои, лишние согласования и запросы информации, дублирование функций. Процесс следует довести до идеального состояния, что уже ускорит его на 20–30 процентов.
Затем процесс переводят в цифровой формат, закрепляют инструкциями и актами, регламентирующими работу муниципалитета. На этом активно включаются сами работники муниципалитета. Так они проходят все этапы цифровой трансформации. Сотрудники администрации не только получают практику оптимизации и цифровизации бизнес-процессов, но и получают опыт при создании образцов, который можно применить в других направлениях.
4. Постоянно управлять изменениями. В РИР уверены, что управление изменениями — один из самых недооцененных аспектов проектной работы. Бизнес-процессы меняются, когда все его участники работают по-новому. Цифровые сервисы и регламенты помогают, но, если участники не поменяли отношение к процессу, сопротивление может свести все инвестиции на нет. Именно здесь часто кроется причина неудач муниципальных и региональных проектов по цифровой трансформации.
Один из действенных инструментов — команда поддержки изменений с необходимыми навыками. Например, управлению процессами и проектами. В Южно-Сахалинске представители РИР работали с 600 сотрудниками мэрии и еще почти 400 работниками подведомственнных организаций, а в состав команды изменений включили 30 человек.
«Участники команды изменений стали полноценными аналитиками, способными оптимизировать и готовить процессы к цифровизации», — отмечает Дмитрий Гришин.
Уже после завершения подготовки к цифровой трансформации в Южно-Сахалинске каждый из участников команды подготовил и защитил свои проекты — это еще 30 рабочих процессов. Сейчас для каждого из них готовят обоснование для цифровизации, разрабатывают новый сервис.
Результаты
Проводя цифровую трансформацию по методологии LSC, муниципалитет Южно-Сахалинска ускорил десять пилотных процессов в два-шесть раз. Время процесса «Предоставление земельного участка, на котором расположены здания, сооружения» сократилось с 30 до 17 дней. Себестоимость — с 4 млн до 2 млн руб. Процесс «Работа с обращениями граждан» сократился с шести рабочих дней до одного, а его себестоимость в годовом выражении снизилась почти в пять раз.
Планы и перспективы
Сейчас в Южно-Сахалинске продолжают работу. В частности, идет подготовка к цифровизации 30 процессов и формируется план цифровой трансформации на ближайшие годы. В него могут включить более 200 самых затратных рабочих процедур, которые можно удешевить, если оптимизировать и перевести в электронный формат. Параллельно к методологии LSC присматриваются в других регионах. Запуск такого проекта обсуждали на встрече с губернатором Воронежской области.


Источник: РБК

Возврат к списку новостей